文|源Sight王言
盒马对标山姆之路，终于走到了尾声。
7月31日，盒马X会员店北京世界之花门店正式停止营业；同一天，盒马X会员店的苏州相城店、南京燕子矶店停止营业；盒马X会员店上海森兰也将于8月31日停业。
自此，盒马会员店全部停业。在母公司阿里接连出售银泰、大润发收缩版图后，作为实体零售“独苗”的盒马“求生欲”满满。
在2024年3月侯毅卸任盒马CEO，原首席财务官严筱磊接任后，盒马开始收拢战线，主要聚焦在盒马鲜生和盒马NB（NeighborBusiness）奥莱两个业态。
同时，多番调整和人事变动后，通过上述两个更“轻”的业态，盒马也开始找到了下沉这一业务聚焦点。但，在新的领域，他们同样也要面对新的挑战。
调整和试错
自盒马这个品牌诞生起，就在不断试错。
从2019年开始，盒马先后尝试了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马里、盒马邻里、盒马小站以及盒马菜市、便利店以及盒马奥莱等10多种业态，选址涵盖了购物广场、近郊、社区等。
盒马会员店也诞生于这个阶段。2020年，首家盒马X会员店在上海开业，其和山姆、Costco（开市客）一样也设置了会员体系，分为黄金会员和钻石会员，年费分别为258元和658元，顾客对象为中产家庭和高端消费群体。
当时还在担任盒马CEO的侯毅曾表示，其希望与Costco、山姆正面交锋，以快速、高效地提升自身的能力。
此后，盒马有很长一段时间与山姆在选品、定价等方面贴身肉搏，甚至不惜喊出“移山价”等口号。但这仍未阻挡山姆在中国市场爆发的脚步，从2019年至今，山姆在中国的门店从26家变为近60家。而目前，山姆还在提升在华开店速度，2025年后，每年平均将新开8-10家门店。
而在这段时间，盒马会员店模式一直存在很多问题，包括会员权益不明确；自有品牌产品相比山姆竞争力不足，含金量低，缺少差异化优势等。同时，会员店模式需要在仓储、选址及重供应链方面进行较高投入，这种限制一直没能让盒马形成足够壁垒。
而在2024年，阿里架构在被改组为1+6+N后，向各子公司提出自负盈亏的要求。在此情况下，盒马需要进行聚焦、实现盈利的目的变得更加迫切。
在此情况下，经过不断试错，盒马减少了在新业态尝试的频率，收缩战线，防止内耗。2024年3月，也就是在严筱磊接任CEO后，盒马开始聚焦在盒马鲜生和盒马NB（NeighborBusiness）奥莱两个业态。
这其中，盒马NB奥莱为盒马当前下沉的主力军。盒马NB相比盒马鲜生面积较小，靠近社区，业务模式为硬折扣化，涵盖各种综合日用百货；盒马奥莱则是主打品质折扣，承接盒马鲜生的尾货和下架商品，以降低盒马产品损耗，提升效率。
下沉成另一核心策略
而在加盟新政的刺激下，盒马的拓店和下沉也在加速。
2024年6月，盒马宣布“盒马NB自提点”尝试放开加盟。相比会员店等大店形态，盒马NB自提点加盟门槛较低，且具有可以在社区和下沉市场持续扩张的优势。
盒马NB自提点有三种加盟方式：自行租赁30平米左右的店铺用于开设NB自提店；异业合作，即加盟商可在正在经营的商铺中加入盒马NB项目；第三种则是与此前社区团购类似的“团点合作”，主要面向资金和时间有限，但又想做兼职的人员。
横向上，盒马NB奥莱以上海为大本营，陆续进入相对低线的市场。盒马披露数据显示，其2024年新进入的城市里，就包括常熟、桐乡、义乌、诸暨、德清、张家港这样的县级城市。
纵向看，盒马NB奥莱以“社区+自提店”模式，逐步覆盖多个社区。在功能上，NB奥莱店承担仓店一体功能，自提店和社区点位类似前置仓，相互配合，提升区域覆盖密度。
可以说，盒马正在按照其此前提出的“华东做深、全国做宽”的策略进行门店布局。
其中的原因在于，在江浙沪大本营，盒马有着一定的供应链优势和客群基础，可以择机下沉。而在国内其他区域，盒马可以择机进入消费力较强的城市。
此外，当前下沉市场的实体零售业态正在发生巨大的调整，传统商超品牌的生存空间进一步被挤压，但同时，品质消费却成了缺口。
在这一趋势下，盒马相继与吾悦广场等商业地产项目达成合作，实现入驻。新城控股旗下的吾悦广场，一直主打的就是下沉市场，其选址往往位于城市核心区域或潜力发展板块，周边人口密集，能吸引大量稳定的消费客群。
大举扩张下沉的同时，盒马终于释放出盈利信号。在2024年末，严筱磊发布内部信称，过去一年，盒马在连续9个月整体盈利的基础上实现了双位数增长，顾客数增长超过50%。
阿里财报显示，2025财年，盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA（税息折旧及摊销前利润）转正。
在盒马最后一家会员店即将关闭时，有媒体报道称盒马会员将被纳入淘天88VIP会员体系。这意味着，盒马与阿里体系各版块的协同将变得更为深入。而这也是今年来阿里零售体系不断调整的结果。
阿里零售的新打法
在盒马调整自身策略，急于跑出一个稳定盈利模型的同时，阿里正在退出非核心资产，聚焦盈利业务。
过去几年，阿里零售体系各版块一直“沉迷”让消费者切换至各个APP，比如从饿了么解决即时餐饮需求，到淘宝覆盖B2C电商消费，再到盒马APP承接生鲜到家服务，试图通过独立应用的垂直深耕，满足用户在本地生活、即时零售乃至综合电商领域的多样化需求。
不过，这种“分兵作战”的模式虽能让各业务线专注打磨细分场景体验，却也在一定程度上造成了用户操作路径的割裂，以及不同APP间数据协同、权益互通的壁垒。
从今年开始，阿里持续致力于解决这一业务协同的难题。
今年6月，阿里在2025财年年报中披露，包括张勇、俞永福、戴珊等在内的9人退出阿里合伙人名单。17位阿里合伙人中，除了创始人马云、董事长蔡崇信、CEO吴泳铭、CPO蒋芳这外，39岁的蒋凡也进入其中，成为阿里巴巴史上最年轻的合伙人，重回阿里决策中心。
同期，吴泳铭还发布的全员信称，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，两家公司的CEO向蒋凡汇报。同时，阿里又将外卖、酒旅等高频生活服务并入淘宝天、猫、闲鱼、1688所在电商事业群中。
此外，阿里还在今年2月宣布未来三年内投入3800亿元用于AI研发，重点推动服务业电商升级。
可以看出，阿里巴巴当前的新零售战略希望通过业务整合、技术投入与组织协同，构建覆盖线上线下的全场景消费生态，构建长期竞争力。
近两个月的外卖“三国杀”中，淘宝闪购频频出现的身影，可以称得上是阿里零售体系整合效果的体现。
但需要指出的是，虽然阿里近年来一直在做“断舍离”，但巨头们对实体零售的实验并没有结束，只是变得更有侧重性。比如京东在今年7月先后收购欧洲消费电子零售龙头CECONOMY，以及香港老牌超市佳宝，除了为线上业务引流之外，京东这一举措还显示出其拓展国际化业务的野心。
在此背景下，盒马作为阿里当前实体零售的核心入口，其市场表现也已不仅是单一业态的经营成果，更成为折射阿里在供应链整合、物流履约、仓储管理及内部板块协同调整等系统性能力的“晴雨表”。
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